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四大营销战略病症,折磨民企赢利模式
信息来源: 发布者: 发布时间:2011-04-09
 民营企业就像黄山松,在坚硬的岩缝中傲然生长,具备了极强的生存意志,只要给点阳光,就会灿烂无比。在度过艰难的生存期之后,有一些民企佼佼者的规模陡然变大,在兴奋激动之余,开始要面对之前从来没有考虑过的新问题。尽管手忙脚乱的,可外在大环境利好,丢了芝麻却捡了西瓜,自身战略的不清晰被大好形势一笔带过。

  高速成长的兴奋期过后,民营企业集体走向了相对缓慢的成长中后期,一些曾经风光的热点企业,因为有机会就抓、有项目就敢做的战略漂移本性,导致了企业陷入发展泥潭,二次创业的成功率远远低于草创期。当初做什么都赚钱,从未认真地考虑什么赢利模式,凭着简单的收入成本法,就能轻轻松松地赚到利润。而如今,千算万算还是摆脱不了低利润的紧箍咒。赢利模式,开始被民企老板们关注,从美国、日本到中国标杆企业,该学的都学了,可他们成功的模式难以在自己的企业生根发芽。

  找不到自己的赢利模式,其根本原因是没有搞清楚赢利模式的双重结构。其外在的商务结构,是以战略构思、品牌定位、品牌传播、产品价值界定与价格策略、渠道招商、销售促进所组成的,这一系列工作的中心是客户需求。超越竞争对手满足客户的现实需求,重新界定客户需求以满足他们的潜在需求,是企业战胜对手、提供差异化客户价值的必经之路。

  而赢利模式的内在管理结构,则是民营企业管理层非常熟悉的研发、采购、生产、质检、销售、物流配送、售后服务等,流程化、规范化管理是保证高效率、低浪费的常用手段。ISO9001为代表的管理思想和手段,是每个度过粗放期的民企必须要掌握的常规手段。内部管理再复杂,可控因素还是比较强,只要认真且持续地优化流程,成效还是显着的。

  既然赢利结构包括商务与管理的双重结构,那多数民营企业的经营困境到底是因何而生呢?显然,竞争环境的恶化不是民企集体性衰落的主因,而是由于他们当初引以为傲的商务结构没有顺应环境的急剧变化,现在出了大问题了,其主要症状包括以下四个方面:

  1、战略缺少远见,赚现钱的能力突然失灵了

  当经营大环境友好时,民营企业老板凭着自己过人的商业眼光,迎娶了一个有一个灰姑娘,企业发展壮大的速度与他的商业判断息息相关。从刚才提到的赢利模式的商务结构和管理结构来看,他的战略是残缺不全的,甚至是自相矛盾的。但因为他看准了商务结构中的特有目标消费群,一个差异化产品、或者服务方式,其他的短板问题就不足为道了。长板带来的巨大利益,远远抵消了短板的损失。

  而当民营企业从幕后走到台前,从暗处发出一二枝冷箭的影子对手,变成了某个行业的竞争靶子的时候,一直缺少战略思路的民企肯定会失去方向的。谁是真正的竞争对手?哪群客户才是自己的下金蛋的鹅?经营危机是从管理结构开刀,还是先向商务结构下手?在没有决断的能力和勇气的状况下,于是出现了一批批战略盲从的民企队伍,看到别人赚钱,大家一拥而上。让别人的脑袋,为自己的企业做战略,省心省事,自己照猫画虎就可以了。

  是呀,即使不图远大的发展前景,哪怕就是赚点现钱都这么难,为何?因为从拾缺补遗者的机动者,到针尖对麦芒的阵地战,没有中短期战略规划和部署,难以取得任何有利的竞争机会。往往是为了获得一块业务而损失惨重,只好以规模换取利润、然后再求合理利润率的借口安慰自己。薄利多销的思路根深蒂固,不是民企甘于低利润,而是在缺少战略远见的经营现状下,只能委曲求全,先活下来,才徐图发展。

  2、品牌传播与营销战略脱节,市场投入难以有效积累

  企业发展上了一定台阶后,民营企业也开始注重自身形象建设了。一来是为了开发大客户,大客户的评价体系比较综合,除了产品性价比和关系运作之外,他们的层级把关制,会对供应商的整体素质和表现提出相对完整的要求。二来呢,则是竞争对手的压力。工业行业中,国外巨头林立,国内对手纷纷崛起,给规模不大、特色不强的民营企业,构成了艰巨的挑战压力,想回避都没有机会了。

  于是,不少民企也解囊出资,从VI、画册、企业宣传片、产品手册、展会形象、网站等品牌传播手段开始,一点一滴地打造自己的品牌形象。这是好事,企业重视传播的作用,要比死死地挂牢在灰色的关系营销上好多了,也要比只图快卖、少赚的薄利多销有前途多了。

  可还是出现问题了,刚开始做品牌形象的时候,客户和自己员工都会眼前一亮,感知评价也会提升不少,但随着竞争对手的效仿,以及竞争战的纵深开展,发现这些当初的漂亮工具,并没有起到多少实质性的市场开发和客户成交方面的作用。有些民企开始对品牌传播懈怠了,一本画册用三年、一个网站内容长期不更新等现象屡见不鲜。

  品牌传播的落脚地应该是营销目标的达成,即使品牌定位这样的战略层面,也应该以公司整体营销战略为核心。而现在大多数民企在做品牌传播工具的时候,都是请一些专业的设计类公司,他们在单个工具策划和呈现上也许没有多大问题,但又有谁能花心思、搞得懂一个工业企业的战略和营销计划呢?一件件漂亮的衣服和首饰,戴在不恰当的地方,或者组合凌乱,反倒是降低了主人的品味感和形象力。更何况,所有品牌传播工具都是市场投入,没有明显的营销绩效,那么这些投入就只能算是自我包装了,对目标客户和竞争力就没什么影响力了!

  3、当初无所不能的小组织管理,规模变大之后的“长颈鹿”现象

  民企的优势在船小好调头。小组织好呀,几个关键人员天天见面,一同打拼过来的感情和信任,再大的事情几个人碰下头就能解决。领导团队精干,人员配合默契,工作激情四射,下面的中层和员工都会有样学样。民营企业就是靠着这样的战略机动性,战胜了优越庞大的国企、不服水土的洋品牌的。

  然而在规模变大之后,这些曾经骄傲的特长,仿佛一夜之间就消失了。总经理变成董事长了,手下的兄弟想见他还得跟秘书约时间。创业团队变成利益既得体,新来的职业经理人团队感觉只是替他们卖命的高级智囊。老板创业期间,身先士卒,洞察市场,身兼超级销售员和一线管理人员,市场的微妙变化都逃不过他们的眼睛。如今离开一线之后,摇身一变为高级管理人员,自身的长处丢了,而短处却一天天在放大。缺少大组织管理经验是次要的,没有平等待人的胸怀、以己度人的人才观、不善于激发普通人的闪光点,才是从小组织老板转型为中等规模企业总经理的关隘。

  大权在握的总经理,保留着当初事必躬亲的工作热情,但组织架构的复杂性,又超越他的个人能力。表面上,中高层管理人员,按照公司既定的战略规划、有条不紊地开展工作,但每次公司管理会议都会发出新的指令,致使战略计划经常性、多方向的急转弯改变。就像有些人评价百度一样,这么大的企业其实只有李彦宏一个管理决策者,在组织对决的竞争环境中,想保持企业领先难上加难。稍微重大的事情,都要归总到一个大脑,然后再分散到执行部门照办,不仅延误了时机,还会造成大量的错误决策。就像长颈鹿一样,脚湿了一个星期,它的大脑才知道!

  4、巨大的经营压力,导致的营销强迫症民营企业成长之后

    若是在沿海大城市还好的,但要在内地中小城市,他们就会成为当地的产业英雄。各种政府部门都会开出诱人的条件,鼓励他们扩大规模、争取再上产业新台阶,加上自己的扩张梦的促使,一些企业不顾一切地患上了“大头症”:规模大了,成本降低了,影响了变大了,公司利润就会更大。

  这种只看正面、不顾负面的狂热式扩张,已经不是能用多元化战略能够涵盖了,产业范围随机应变、产品线五花八门、各类分公司遍地开花,一片繁荣似锦的场面感染了老板自己以及跟随着。当扩张耗尽了多年积攒的利润,而新产业尚处于战略性亏损状态的时候,公司就已经陷入到极大的风险之中。由于资源的限制和新产业的拖累,当初的战略灵活性和打击凶狠度,都大打折扣,遇到强力竞争只能采取忍让策略。

  战略忍让,导致了营销策略的保守性和套现的疯狂性。只要能卖的出去,价格一让再让,承诺一轮比一轮高,而花代价得到的现金却很快被消耗殆尽。营销被绑架了,所谓的战略部署和策略应对,都必须让位于廉价销售,而新产业的梦想就此搁浅。营销强迫症,是战略失效的典型症状。

  那么,这四个典型的营销战略病症,又有什么切中要害的治疗方案呢?敬请关注本人陆续推出的民企赢利模式方面的系列文章。下期,本人将重点讲述民企二次创业的五种战略选择。

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